Todo el mundo está interesado en mejorar la productividad. Está en el título del libro de uno de los creadores de Scrum —¡aumenta tu productividad por un factor de 4!—. Cuando reflexiono sobre el trabajo que he realizado ayudando a las organizaciones en sus transformaciones ágiles, me doy cuenta que he tenido una relación algo conflictiva con el tema de la productividad.
Por supuesto, veo la importancia de ser productivo y reducir el desperdicio. Los beneficios son evidentes. No obstante, cuando reflexiono sobre mi experiencia con equipos y tribus al comienzo de las transformaciones, comienzo a reconocer un patrón: centrarse en la productividad desde el principio ralentiza el progreso real de la transformación.
Primero que nada, ¿qué es la productividad?
Cuando hablo de productividad, me refiero a la capacidad de un equipo para generar resultados (output) dados unos insumos específicos (input). Esencialmente, la productividad puede mejorarse de dos formas:
- Aumentando la tasa de producción con el mismo input (ejemplo: un equipo Scrum estable y dedicado al 100% mejora y ahora puede entregar más “cosas” al final de cada Sprint).
- Disminuyendo el input y seguir entregando la misma cantidad de “cosas” (ejemplo: un equipo Scrum que ha implementado mejoras y es capaz de reducir su tamaño mientras mantiene una producción constante).
Sí, estoy utilizando la palabra “cosas” a propósito. Creo que es importante para esta conversación. Cuando hablo de productividad, no me refiero a la capacidad del equipo para ofrecer un valor comercial real (outcome). Aquí solo me interesa la capacidad del equipo para entregar output.
Con esto en mente, permítanme explicar por qué al principio, en mi trabajo como coach, tenía dificultades con el tema de la productividad. Mientras ayudaba a las organizaciones a experimentar e introducir formas ágiles de trabajo en algunos de sus productos o servicios, inevitablemente surgía la pregunta por parte de los líderes: “¿Agile nos está haciendo más productivos?”. Era una pregunta válida, por supuesto, y desencadenaba discusiones sobre cómo podríamos medir esto. Recuerdo que en muchas de esas discusiones yo abogaba por la cautela. ¿Por qué? El cambio ya es difícil. Imagina si además de eso, los líderes se centran en la productividad. La disposición de las personas a aprender, experimentar y adaptarse disminuye.
Mi trabajo se volvía más difícil y las mejoras que lográbamos al final eran más pequeñas. Estaba convencido de que la cautela era la respuesta. Pero también era consciente que no estaba abordando por completo su pregunta. Si la productividad es tan importante, ¿por qué no centrarse simplemente en mejorarla desde el principio?
Más adelante, empecé a notar muchas similitudes entre el crecimiento de equipos deportivos ganadores y el inicio de transformaciones ágiles. Y esa metáfora me ayudó a articular de manera más clara el razonamiento detrás de mi resistencia a la discusión sobre la productividad en organizaciones con un nivel bajo de madurez ágil.
¿Qué se necesita para aprender un deporte nuevo y ser bueno en él?
El baloncesto era mi deporte cuando estaba creciendo en Brasil. A los once años decidí unirme al equipo de mi escuela. Éramos bastante malos, así que básicamente con asistir a los entrenamientos era suficiente para unirse al equipo. Siempre había jugado con amigos en el patio del colegio, pero no tenía una técnica real ni comprensión del juego. En el primer entrenamiento, el profesor pasó los primeros 30 minutos enseñándonos cómo pasar el balón. Un poco de teoría y luego mucha práctica. Los siguientes 30 minutos fueron para el dribbling. Un poco de teoría y mucha práctica. Nunca lanzamos el balón a la canasta. Cuando nos quejamos diciendo: “¡Vamos, entrenador, esto no es justo! ¿Cuándo vamos a practicar los tiros?”, él simplemente se rió y dijo: “Chicos, no se preocupen. Si no podemos pasar o driblar el balón, nunca nos encontraremos con una oportunidad para lanzar. Nos vemos mañana”.
Un par de chicos abandonaron el equipo durante esas primeras dos semanas: solo querían lanzar el balón. El resto de nosotros aprendió a jugar baloncesto. Y algunos de nosotros, como yo, llegamos a amar el juego. Un par de años más tarde, mi entrenador de la escuela me recomendó unirme a un club, ya que lo estaba disfrutando tanto, y allí practicábamos todos los días. Pasé innumerables horas realizando ejercicios individuales que parecían un poco tontos, como acostarme en el suelo para practicar lanzar el balón con una mano – tiene que subir recto y volver a bajar en tu mano. Hazlo durante 5 minutos y luego cambia de mano. Concéntrate en tu forma. Haz 200 tiros al día para desarrollar la memoria muscular. Practica con los mismos chicos semana tras semana hasta que comiences a entender sus preferencias individuales y anticipar sus movimientos. Y luego, antes de que te des cuenta, eres un jugador de baloncesto que juega en un equipo. No, no llegué a la NBA, pero jugué baloncesto competitivo en un club durante toda mi etapa de secundaria.
Fue entonces, cuando me enamoré del juego y fui parte de un equipo en el que confiaba. También comencé a entender cómo mirar mis números de productividad (rebotes, porcentaje de tiros, pérdidas de balón, asistencias, tapones, etc.). Tenía la madurez suficiente en el baloncesto para empezar a entender lo que esos números significaban en el panorama general. No se trata solo de anotar puntos. Alguien tiene que atrapar el rebote, alguien tiene que preparar una jugada, otra persona tiene que bloquear adecuadamente, y alguien más tiene que hacer un buen pase antes de que el último jugador en la cadena tenga la oportunidad de anotar. Y todo eso tiene que suceder en armonía.
Algunos de mis mejores partidos no fueron particularmente impresionantes estadísticamente. Habíamos aprendido como equipo a adaptarnos a las oportunidades que presentaban diferentes oponentes, y a veces eso significaba sacrificar nuestra productividad individual. ¿Por qué? Porque entendíamos el juego y lo que verdaderamente importaba. Por eso la metáfora de los deportes en equipo es útil aquí, porque en los deportes el valor es fácil de entender: son las victorias. O ganas el partido o lo pierdes. O ganas el campeonato o no lo haces. No hay trofeos por estilo, eficiencia o complejidad. Y una vez que entendimos las diferentes herramientas que teníamos disponibles para ganar partidos, nos resultó fácil priorizar las victorias por encima de la productividad individual y del equipo (valor > productividad).
Si yo (y mis compañeros de equipo) nos hubiésemos centrado desde el principio en nuestro porcentaje de tiros en lugar de nuestra forma de lanzar, en nuestras asistencias totales en lugar de nuestras técnicas de pase, en nuestra productividad individual en lugar de nuestro mayor impacto en el equipo y el juego, nunca habríamos llegado a ser un equipo ganador. En cambio, nuestro entrenador nos hizo enfocarnos primero en entender el juego, sus complejidades y la belleza de los juegos dentro del juego. Nos formó como un equipo de jugadores apasionados que realmente disfrutaban del juego y confiaban en las habilidades de los demás. Entonces estábamos listos para comenzar a hablar de productividad y compromiso de manera significativa.
El hecho de que al final ganáramos el campeonato estatal fue la consecuencia de esos hábitos y esa pasión.
Entonces, ¿qué significa esto para las organizaciones?
Concretamente, las organizaciones que abordan la discusión sobre productividad en las etapas iniciales de una transformación probablemente se centrarán en medir al equipo Scrum de forma aislada para establecer referencias de productividad. Se enfocarán en la producción que el equipo puede generar, sin comprender realmente el tiempo de entrega, las dependencias y la deuda técnica. El flujo de valor pasa a un segundo plano en comparación con los equipos, porque se asume que si los equipos individuales pueden entregar más producción, lógicamente el flujo de valor se beneficiará.
El problema con este enfoque es que la mejora continua es un juego a largo plazo. El retorno de inversión para la mayoría de las áreas de mejora suele tardar un poco más en materializarse. Piensa en códigos que necesitan refactorización, conocimientos que deben compartirse, estándares que deben alinearse o equipos que deben aprender a colaborar para entregar un valor real. Ninguna de estas mejoras tiene sentido si sólo estás mirando de 2 a 4 semanas en el futuro. Tienen sentido si estás mirando de 6 a 18 meses en el futuro. Por lo tanto, forzar la discusión sobre productividad en las primeras etapas de una transformación significa que los equipos dedicarán menos tiempo a esas actividades de mejora que no generan beneficios inmediatos. O al menos se necesitará mucho coraje para hacerlo. Es más seguro entregar la mayor cantidad de “cosas” posible para mantener esos indicadores de productividad en alza.
Así no se construye un equipo ganador.
Al igual que al aprender un deporte, primero debes aprender los fundamentos antes de siquiera comenzar a pensar en la productividad. Si no estás dispuesto a volver a aprender por completo tu mecánica de lanzamiento y en cambio intentas simplemente ajustar una técnica deficiente existente, tu potencial siempre estará limitado por la falta de fundamentos. “Tienes que ser malo antes de ser bueno”, es algo que recuerdo que nuestro entrenador nos decía cuando tenía once años. Solía acompañarlo con:
No te preocupes por acertar tu tiro, preocúpate por mantener el codo adentro y que tus dedos medio e índice sean los últimos que toquen la pelota antes de que salga de tu mano. Asegúrate de que la pelota tenga un buen efecto de retroceso y la suficiente altura para tener una oportunidad. Al principio vas a fallar mucho, no te preocupes, simplemente concéntrate en hacer esas cosas bien y bajo control.
De manera similar, las organizaciones deben aprender primero cosas como centrarse en el cliente, colaborar como un equipo de productos, reducir el tiempo de entrega, simplificar su estructura organizativa e implementar los cambios necesarios para llevar a cabo un desarrollo verdaderamente iterativo e incremental (iterativo es fácil, es la parte incremental la que lleva tiempo…). Y lo que he aprendido con la experiencia es que, una vez que alcanzamos esa madurez, es necesario tener una verdadera discusión sobre cómo medimos la productividad y cómo utilizamos esos datos. Necesitamos algunos números que nos ayuden a realizar reflexiones más profundas sobre cómo mejorar. Y en ese punto estaremos listos para abordarlo con la mentalidad correcta y podremos alcanzar niveles aún más altos de productividad.
Por lo tanto, evita el antipatrón, confía en el proceso y ten paciencia. Primero aprende a caminar correctamente y luego intenta ver qué tan rápido puedes correr.
Recuerda, tienes que ser malo antes de ser bueno.
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