20 Aniversario del Manifiesto Ágil: la evolución de la Agilidad

¡El Manifiesto Ágil cumple 20 años! Creado por 17 expertos de la ingeniería del Software, recoge los principios y valores de los “Métodos Ágiles”. A raíz de este 20 aniversario del Manifiesto Ágil, traigo de vuelta un artículo publicado en LinkedIn hace unos meses sobre la evolución de la Agilidad.

Cuando la evolución selecciona a sus heraldos, lo hace a un precio. Exige una compensación a cambio de singularidad, quizá algo en contra de tu propia naturaleza. Súbitamente, ese maravilloso cambio en tu vida, sienta como una traición. Es cruel, pero el objetivo no es nada más ni nada menos que la adaptación a un entorno hostil… la supervivencia. 

De la serie de TV “Héroes”

Creo que, a pesar de tener unos orígenes cimentados en aquella industria del Desarrollo del Software de los años 90, la Agilidad hace muchos años que trascendió dicha industria, evolucionando hasta alcanzar aspectos de nuestra vida que, incluso para sus precursores, en aquellos años, hubiesen parecido algo propio de ciencia ficción.

Y lo mejor, creo, está aún por llegar. Porque cuando hablamos de evolución, lo único que podemos llegar a conocer con certeza es el origen, pero nunca el desenlace final, si es que este ha de llegar algún día.

Pequeños equipos de Desarrollo de Software

El origen de la Agilidad, tal y como la conocemos hoy en día, debemos fecharla en el año 2001, cuando los precursores de una nueva aproximación a la gestión de los proyectos de Desarrollo de Software firmaron el Manifiesto por el Desarrollo Ágil de Software.

En diferentes contextos, y a partir de diferentes experiencias, se habían venido forjando durante la década de los 90 (basándose en experiencias previas como las recogidas por Nonaka y Takeuchi en su artículo “The New New Product Development Game”) nuevos métodos ligeros para la gestión de proyectos de Desarrollo de Software, tratando de hacer frente a una realidad muy dura: tan solo en torno al 35% de los proyectos iniciados se podía considerar un éxito y, en todo caso, el 50% de la funcionalidad desarrollada no es utilizada.

Estas experiencias fueron las que dieron lugar a métodos como Scrum, XP, DSDM o la familia de métodos Crystal, entre otros. Métodos centrados en lograr una forma eficiente (estableciendo una nueva definición de eficiente referida a la capacidad de entregar el máximo valor posible dadas unas determinadas condiciones y adaptándose a los cambios en el contexto) de desarrollar Software, aplicando algunos principios tomados, por ejemplo, de métodos como el Toyota Production System (Lean Manufacturing) utilizados en otras industrias.

Pequeños equipos fuera de Software

Quizá el origen de este pequeño (pero importante) salto en la evolución de la Agilidad se lo debamos a la propia evolución de Scrum, el marco de trabajo ágil más extendido en el mundo.

La evolución de Scrum, y quizá el secreto de su éxito, ha estado muy orientada a, partiendo de un marco de trabajo íntimamente relacionada con el Desarrollo de Software, convertirlo en un marco de trabajo agnóstico a la naturaleza del producto a desarrollar. Gracias a ello, hemos visto cómo se puede aplicar Scrum a proyectos tan variados como el del desarrollo del coche del proyecto WikiSpeed, o incluso su aplicación en procesos de educación colaborativos, como en el caso de eduScrum.

Pero Scrum no es el único marco de trabajo Ágil que se aleja del mundo del Desarrollo de Software. El método Kanban, por ejemplo, se convierte en el marco de referencia para gestionar flujos o procesos de trabajo repetitivos, tanto en la industria del Desarrollo de Software, como en otras industrias.

Escalando la Agilidad

El siguiente nivel que surge en la escala evolutiva de la Agilidad trata de dar respuesta a aquellas situaciones en las que un pequeño equipo ya no es suficiente para llevar a cabo el trabajo.

Para dar respuesta a estos casos, las primeras propuestas hablan de dividir el trabajo en partes que puedan abarcar un determinado número de pequeños equipos, introduciendo algún método de sincronización sencillo como las reuniones de Scrum de Scrums.

Pero el Scrum de Scrums no es la única propuesta. Con los años un conjunto de iniciativas ha ido tomando fuerza a la hora de escalar la Agilidad, entre ellos, los más conocidos hoy en día son:

• LeSS
• Nexus
• SAFe
• El modelo Spotify
• Scrum @ Scale

La Agilidad en contextos complejos

Llegados a este punto, en las organizaciones donde los equipos o departamentos desarrollando producto ya están trabajando de forma ágil, sus buenos resultados despiertan el interés de otras áreas por los métodos Ágiles.

Y en algunas de estas áreas, los métodos existentes (Scrum y Kanban sobre todo) funcionan y dan buenos resultados. En otras, sin embargo, tienen situaciones complejas donde se mezclan tareas del BAU (Business As Usual), de proyectos, tareas repetitivas, tareas con deadlines, emergencias, etc; y se hace necesaria una nueva evolución.

Este es el contexto en el que surgen iniciativas como VMF (Visual Management Framework) de Xavier Quesada. Un framework que mezcla principios de Scrum y Kanban, y añade una serie de patrones como los tableros de tareas con calendarios, la planificación empírica con limitación de fechas o la planificación a medio plazo a través del VMF Map.

Organizaciones Ágiles (Business Agility)

A estas alturas, distintas áreas o departamentos dentro de las organizaciones, más allá de las propias del desarrollo de producto (y por tanto del desarrollo de Software) han comenzado a aplicar en mayor o menor grado valores, principios, prácticas, técnicas y o marcos de trabajo ágiles, pero de forma aislada.

Si bien esto trae consigo beneficios, surge una necesidad mayor aún no cubierta hasta el momento: aumentar la capacidad de adaptación de las organizaciones al mundo VUCA (en inglés Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) en el que vivimos.

Por ello surge la conocida como Business Agility, un nuevo modelo de Organizaciones Ágiles donde se buscan no solo nuevos enfoques en la gestión del trabajo, sino incluso, nuevos estilos de relaciones dentro de la empresa, y entre la empresa y sus consumidores finales.

Así, en los últimos tiempos venimos viendo cómo van cogiendo fuerza nuevos modelos alejados de aquellos que daban respuesta a la visión Taylorista de las organizaciones, como la Holocracia o la Sociocracia 3.0. Se van haciendo cada vez más comunes los modelos de organizaciones más o menos planas, o incluso con forma de pirámide invertida, donde no es raro escuchar hablar de tribus o círculos auto-organizados, o de cualquier otro tipo de estructura basada en la influencia y no en la jerarquía.

También surgen cambios en el área de Personas (antigua RRHH), con modelos donde la transparencia habilita un espacio para conversaciones más profundas. Donde se buscan nuevos modelos auto-responsables de asignación de responsabilidades o se modifican los caducos sistemas de premio/castigo.

Pero además, se trabaja en lograr que el cambio se convierta en parte del ADN empresarial fomentando un contexto de innovación constante, donde las conversaciones cara a cara con usuarios y clientes a través de la aplicación de técnicas como el Visual Thinking para entender y tener la capacidad de adaptarse a su contexto, están logrando que la aproximación Customer Centric esté alcanzando cotas antes nunca imaginadas.

La Agilidad más allá de la empresa (Agile Beyond Business)

La Agilidad, como hemos visto, está rompiendo en todos los ámbitos laborales el status quo, promoviendo profundos cambios que afectan desde la sempiterna (o eso creíamos) tradicional pirámide jerárquica, al modo en que nos comunicamos, tomamos decisiones, o seleccionamos dónde y cómo queremos aportar nuestras habilidades y nuestro esfuerzo.

Lo que se propone desde la Agilidad más allá de la empresa, por tanto, es aplicar esta misma filosofía, estas ideas, prácticas y herramientas, a otros aspectos de nuestra vida: la sociedad, la cultura, el gobierno.

Quizá en otros tiempos otros modelos de gobierno no eran posibles, o hubiese resultado mucho más costoso, pero si todo está cambiando a nuestro alrededor a la velocidad a la que lo está haciendo, es natural que estos aspectos se actualicen y regeneren y, por qué no, lo hagan aplicando valores, principios, técnicas y herramientas ágiles.

Conclusiones

Al escribir este artículo me doy cuenta de que pueda parecer que esta evolución ha ocurrido de forma lineal, que cada fase ha seguido a la anterior de forma ordenada. Pero nada más lejos de la realidad. Si bien es cierto que las semillas de cada escalón en esta escala evolutiva ya han sido plantadas, hoy en día nos encontramos en un momento en que los niveles de madurez alcanzados en cada una de las fases presentadas es muy variopinto, quedando aún mucho trabajo que hacer en cada una de ellas.

Por eso, no debe representar un problema (más bien debemos verlo como una bendición), que profesionales del mundo de la Agilidad decidan especializarse y colaborar ayudando a incrementar el nivel de madurez de cualquiera de estas fases.

Incluso a día de hoy, en el 20 aniversario del Manifiesto por el Desarrollo Ágil de Software, creo que queda mucho trabajo que realizar a nivel de pequeños equipos de Desarrollo de Software, y desde luego, aún queda mucho camino por recorrer cuando hablamos de Equipos fuera del Software, de Escalado, de la Agilidad en contextos complejos, de la Agilidad Empresarial y como no, a nivel de la Agilidad más allá de la Empresa.

Por eso, como Agilistas, creo que debemos dejar de lado nuestras diferencias y liderar el cambio en torno al objetivo común de la la adaptación a un entorno hostil, en torno a nuestra supervivencia, construyendo, como un equipo ágil, nuestro futuro.